Entrevista a Berta Domínguez, People Development General Manager de TOYOTA ESPAÑA

Berta me gustaría que nos contaras tu trayectoria hasta llegar al puesto que ocupas en la actualidad ¿Cómo fue tu comienzo con Toyota?

Inicié mi carrera profesional en Toyota España en 2001, recién Licenciada. El departamento de Recursos Humanos no existía, por lo que tuve la inmensa suerte de formar parte del nacimiento y creación de una nueva área. He crecido y me he desarrollado en Toyota y he tenido la gran oportunidad de trabajar en diferentes funciones dentro del departamento y crear todos los procesos hasta lo que es hoy el departamento de Recursos Humanos. Vamos, que podríamos decir, que Toyota y su cultura forman parte de mi ADN.

Sobre tus responsabilidades en la empresa ¿Qué Áreas de negocio gestionas y cuáles son las exigencias del puesto que ocupas?

Soy responsable del área de People Development, dentro de esta división está por una parte el área de Recursos Humanos y por otra el área de Formación de nuestra red de concesionarios. Son dos áreas muy interesantes, cada una está centrada en el desarrollo de estrategias y procesos que fomentan el desarrollo y optimización de nuestro servicio al cliente final, a través de dos tipos de clientes distintos, en el área de Formación de la Red de concesionarios, a través de la formación del personal de la red; y en el área de Recursos Humanos a través de nuestros clientes internos, los profesionales que forman parte de Toyota España.

El equipo de HR esta formado por Noelia López (Responsable del área de Desarrollo y Calidad), Marta Martín (Responsable de Compensación) y Tania Spanu (Calidad ,Medioambiente & PRL Consultant) y nuestra misión, además de asegurar una estructura organizativa alineada con la estrategia de negocio balanceada y dimensionada, es apoyar y facilitar al equipo directivo y los mandos intermedios, las herramientas y procesos adecuados para que ellos de verdad gestionen el capital humano de Toyota España. Cómo RR.HH, debemos de ser facilitadores o dinamizadores para que cada uno, que tenga responsabilidad sobre un equipo, esté preparado y disponga del apoyo adecuado para gestionar las personas a su cargo en todas sus dimensiones.

¿En qué puntos crees que Toyota puede mejorar a la hora de gestionar el talento de sus empleados?

En Toyota España llevamos muchos años trabajando y desarrollando procesos que nos lleven a una buena gestión del talento y a maximizar el desarrollo de nuestros empleados, conforme a nuestra cultura de Mejora Continua. Desde RRHH estamos tratando que todos nuestros procesos, tanto los vinculados a la Organización, como a las Personas, tengan una visión y un approach, más integrado, de manera que, los outputs de cada uno de los Procesos, sirvan para el fin para el que se han concebido. Todos los procesos deben servir para que los principales gestores del talento, es decir los superiores, dispongan de información, objetiva y relevante, que les permita gestionar las expectativas y la carrera de todos los profesionales.

Los Procesos de RRHH, se diseñan entre RRHH y la Dirección de la Compañía pero, la responsabilidad de la Gestión de las Personas, siempre estará en el Manager. Por ello, desde RRHH debemos asegurarnos que nuestros mandos estén capacitados para implantar los procesos de gestión de la manera adecuada, y esta es una de nuestras prioridades en este momento.

Cuando se empieza a gestionar una externalización ¿Cuáles son los puntos sobre los que se incide al inicio de la relación laboral con la empresa gestora?

Las funciones de RRHH han evolucionado mucho y han pasado a asumir un papel activo en la atracción, retención y fidelización del talento, en el propio desarrollo de la organización y en el performance organizativo. Y es que cada día se otorga mayor importancia a todo lo relacionado con la gestión de personas, puesto que son las personas las que aportan valor a las empresas. Sin embargo, el personal de RRHH lleva muchos años desempeñando funciones que requieren mucho tiempo y dedicación como la Administración de Personal, que abarca un alto % del tiempo disponible. Plantearse externalizar parte de esta administración como la gestión de nóminas nos da un gran ventaja porque nos permite ahorrar una parte considerable de tiempo que podemos dedicárselo a otras áreas de gestión y desarrollo de procesos de recursos humanos más estratégicos, lo que sin duda te va a permitir incrementar la productividad en el área de RRHH.

Lo que es fundamental a la hora de externalizar algunos de estos servicios es asegurarte que los dejas en manos de expertos que te aseguran que se realizarán con la misma exhaustividad, credibilidad, y confidencialidad que si los hicieras internamente, para lo que es imprescindible elegir al partner adecuado, en el que tengas confianza plena.

Cuando el servicio está externalizado y se está trabajando a diario con la empresa gestora ¿Qué te parece lo más importante a la hora de colaborar y cuáles son sus expectativas?

En esta relación es crucial una comunicación fluida, directa y constante. Para nosotros cuando decidimos externalizar estos servicios, por una parte fue clave en el proceso de selección elegir una empresa especializada, experta en el tema, que nos diera confianza plena en la realización de estos servicios y a su vez que nos permitiera en todo momento “independencia” en el sentido de poder acceder en cualquier momento a nuestros datos, cálculos e información siempre que quisiéramos de manera que en todo momento tuviéramos sensación de control y ownership del proceso en cuestión.

Por otra parte, también consideramos como algo vital, la percepción de atención “personal” no queríamos sentirnos una empresa más con un trato impersonal cada vez por un asesor distinto, es una gestión casi diaria y para que la comunicación sea directa y sin fisuras es fundamental que haya un contacto casi personal, que te conozcan que tengas los mismo interlocutores, que conozcan tu lenguaje y tus necesidades. Todo esto se refleja en nuestra relación real con vosotros, con ATISA, y es lo que sin duda está garantizando el éxito del servicio.

Hay una tendencia en el mercado laboral que se está instaurando en grandes empresas como Toyota que es la retribución flexible…

En Toyota España implantamos el sistema de retribución flexible en 2004, llevamos muchos años, por tanto para nosotros es un proceso absolutamente consolidado y bastante valorado por los empleados.

El sistema de retribución flexible, con una herramienta adecuada, te aporta con muy poco esfuerzo múltiples beneficios, mayor poder adquisitivo para los empleados que se acogen a la retribución flexible, por una parte por las ventajas fiscales y por otra por la economía de escala de los productos o servicios a los que acceden. Además aporta flexibilidad e individualización, ya que permite que cada empleado elija al menos en una parte, cómo quiere recibir su salario en función de sus necesidades personales y familiares.

¿Cómo es la aplicación informática que utilizas para gestionar la retribución flexible?

Nosotros utilizamos la herramienta que nos ofrece ATISA, y la ventaja que tenemos respecto a otras que hemos utilizado, es que es sencilla, intuitiva, rápida y sobre todo se vuelca directamente en la nomina lo que nos ahorra realmente bastante tiempo.

En cuanto a la parte jurídica, nos gustaría que nos hicieras un breve resumen sobre que tipo de servicios se requieren para gestionar vuestra plantilla…

Son muchísimos los servicios que requerimos en este sentido, tenemos todas las posibles necesidades que cualquier empresa puede tener a nivel laboral y fiscal, como puede ser la gestión de expatriados, maternidades, representaciones ante el SMAC, son de todo tipo y muy variadas.

Es realmente efectivo tener un servicio de este tipo a tu disposición en cualquier momento, es como tener al experto que necesitas, en el momento que necesitas, como si lo tuvieras en casa.

¿Qué iniciativas organiza Toyota para desarrollar y fidelizar al empleado con la empresa?

El objetivo de nuestra política de desarrollo es potenciar y enriquecer nuestra plantilla al máximo para que sea lo mas polivalente posible, realizando con cierta frecuencia (cada 3 a 5 años) movimientos horizontales a otras áreas de la empresa para ofrecer oportunidades de ampliar la experiencia profesional, intentando en cada movimiento completar la experiencia profesional de cada empleado. (por ej.: si un empleado ha tenido en un puesto determinado más bien una experiencia de gestión de equipos, el siguiente movimiento intentará reforzar su experiencia en gestión de proyectos o estratégica,…).

Nuestra empresa por su filosofía, apuesta por el largo plazo, y esta política de desarrollo, es una inversión directa de la empresa en el empleado para que pueda seguir creciendo y desarrollándose en otras áreas, aun asumiendo que en ocasiones la empresa no vaya a tener un retorno de esa inversión en el corto plazo, pues muchos de los cambios conllevan que el empleado salga bastante de su área de competencia y requiere un periodo de aprendizaje importante. Según nuestra experiencia, esto está teniendo un alto impacto en la motivación y fidelización de nuestros empleados y en el largo plazo un impacto muy positivo en la cultura y conocimiento general de toda la organización ya que aporta una renovación y mejora en las distintas posiciones, en términos de procesos, enfoque e incluso eficiencia, ya que construye una plantilla con alta flexibilidad funcional.

Nos gustaría saber la opinión de este tema desde la voz de un experto en RRHH, ¿Cómo crees que se puede mejorar la conciliación entre la vida laboral y la personal?

Sin duda alguna creo que la Conciliación entre la vida laboral y familiar es un valor empresarial que aumenta la satisfacción y la fidelización de los empleados, y creo que la conciliación va a ser un “must” para todas las empresas del futuro, un factor muy a tener en cuenta cuando el talento seleccione la empresa en la que quiere trabajar, y por ello creo que es un cambio cultural que hay que trabajar desde ya.

Considero que la clave es la flexibilidad, de hecho me gusta más hablar de flexibilidad que de conciliación, me parece que flexibilidad es un término más amplio y que refleja mejor ese desapego espacio-temporal al que tendremos que evolucionar.

Es un cambio cultural, y como todo cambio cultural hay que hacerlo paso a paso, con las herramientas tecnológicas adecuadas (esto es fundamental para apostar por la flexibilidad), involucrando a toda la organización, y siempre con coherencia y consistencia, es mejor menos, que mucho y mal o inconsistente con las políticas que se ponen en práctica.

Cada empresa debe hacerlo adecuándose muy bien a su dinámica de negocio, no hay una formula única, cada empresa deberá adoptar la formula de flexibilidad que mejor se adapte a su modelo de negocio.

En Toyota España hemos destinado bastantes esfuerzos en los últimos años en el desarrollo de políticas y actividades que faciliten esta conciliación y flexibilidad, entre otras medidas: política de Flexibilidad horaria para toda la plantilla, y otra más especial para padres y madres con hijos menores de 8 años, posibilidad de coger medios días de vacaciones, nuestro plan de formación se imparte en horario laboral, posibilidad de cogerse días no retribuidos a lo largo del año, servicio de asesoramiento y gestiones personales y familiares para facilitar a los empleados y sus familiares directos la gestión de una serie de problemas cotidianos. , servicios en la oficina (agencia de viajes, servicio de tintorería, etc).

¿Cuáles serán los principales desafíos que deberán superar RRHH durante los próximos años?

Hoy en día se hace cada vez más necesario actuar con creatividad, flexibilidad y velocidad para aprovechar las oportunidades.

El cliente está cambiando a una velocidad imponente y todo ello requiere una transformación del negocio en general que afectará a todos los procesos de las organizaciones, así como las competencias que todos tendremos que poner en marcha en las organizaciones para acercarnos a las necesidades de los clientes.

Así mismo, esto también llevará, a una transformación de nuestro cliente interno, es decir, los profesionales de nuestras organizaciones, que harán que tengamos que evolucionar también en Recursos Humanos.

Desde RRHH creo que los mayores desafíos serán promover el desarrollo de líderes creativos, generar mayor velocidad y flexibilidad en nuestra fuerza laboral y fomentar la inteligencia de equipo de nuestras organizaciones.

Sin duda las nuevas generaciones que llegan, y la nueva era digital en la que nos adentramos nos exigirá una rapidez de respuesta y de adaptación importante por parte de las organizaciones así como una mayor flexibilidad espacio-temporal. La parte más difícil será ayudar a crear los entornos y la cultura adecuada para que esto pueda tener lugar en nuestras organizaciones.

Para terminar, nos gustaría que nos contaras como es la relación laboral y humana con atisa.

La verdad es que es excelente, sinceramente, es todo tan fácil, tan directo, tan “cómodo”, que realmente sentimos que nos habéis simplificado el trabajo, siempre nos sentimos una prioridad, un cliente totalmente atendido, puedo decir sin duda, que hasta la fecha sois un excelente partner

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